Fusões e aquisições (M&A) têm se consolidado como uma alavanca de crescimento sustentável no ecossistema corporativo brasileiro, especialmente para empresas de médio porte. Para essas organizações, em que muitas vezes há estruturas familiares consolidadas ao longo de décadas, o processo de atração de capital frequentemente revela complexidades operacionais e culturais. Para especialistas, o sucesso ou o fracasso de uma parceria no longo prazo está diretamente ligado à capacidade da empresa em apresentar maturidade da governança, planejamento estratégico e rigoroso alinhamento de valores entre fundadores e investidores.
"A empresa pronta [para um M&A] não significa que a família está pronta. A reflexão que a gente traz às famílias que a gente conversa é sempre pensar sobre três pilares. Quais são as necessidades da empresa para o próximo ciclo, qual o papel que a família quer exercer nesse próximo ciclo, qual é a posição acionária que ela quer ter na companhia, se ela quer vender 100% da companhia, a sucessão, o legado", disse Donato Ramos, CEO e sócio da Solum Capital, durante a 11ª edição do Fórum Anual de Médias Empresas, evento organizado pela Fundação Dom Cabral (FDC) no início de setembro, em São Paulo.
Na avaliação do CEO da Solum Capital, o alinhamento prévio dentro da governança familiar é indispensável para evitar arrependimentos e desgastes emocionais posteriores. Ramos ressaltou que a análise estratégica sobre uma decisão de venda ou de captação de recursos deve se assentar sobre três pilares: a empresa, a família e o patrimônio.
Adriano Amui, professor da FDC, ressaltou, durante o fórum, que o processo de aproximação entre investidores e empresas é frequentemente afetado por distorções de percepção. Um dos maiores desafios em processos de fusões e aquisições é resistir ao apelo puramente financeiro em detrimento do alinhamento cultural e operacional.
"Vamos ter várias situações em que vai ter encantamento. Encantamento é perigo, porque você precisa de tempo, investigação, planejamento e suporte. É preciso competência para lidar com essa fase encantamento, que precede a outra fase, que é paixão", ressaltou Amui. "Esses estágios podem acarretar tomadas de decisão erradas", disse.
As alternativas de M&A não se limitam à venda total do negócio. O processo de fusão e aquisição compreende modelos que variam desde a captação de um sócio minoritário para injetar capital de crescimento até transações majoritárias com redução do risco patrimonial dos fundadores.
Papéis bem definidos desde o início da operação
Adriano Amui reforçou que a estruturação de uma governança sólida precisa ser modelada preventivamente. Deixar para discutir governança apenas após a transação ou em momentos em que o modelo de negócios ou o legado já estão sob ameaça pode colocar o futuro da operação em risco.
Para atrair parceiros e garantir a perenidade do empreendimento, a governança precisa responder a uma pergunta central feita pelo mercado: qual é a capacidade de essa organização existir sem o dono?
Maely Coelho Filho, sócio da operadora de saúde MedSênior, disse que possuir um plano de sucessão já estruturado e estabelecido para apresentar aos investidores é um diferencial crítico de valorização da empresa. No caso da MedSênior, o processo de transição permitiu que os fundadores migrassem com sucesso para o conselho de administração, preservando os valores e o controle da companhia mesmo com a entrada de novos fundos parceiros. A empresa saltou do porte médio, com faturamento de cerca de R$ 194 milhões em 2017, para uma receita de R$ 3,1 bilhões no ano passado.
Donato Ramos, da Solum Capital, apontou uma distinção entre investidores nacionais e internacionais. Enquanto o primeiro olha o negócio a curto prazo, focado em saber como vai desinvestir e sair da empresa em um horizonte de cerca de três anos, os aportes do exterior geralmente miram o estágio em que a empresa estará daqui a 15 anos, observando a jornada de crescimento de mais de uma década, destacou
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